CIOs sofrem com o objetivo de conseguir “alinhamento” com “os negócios” desde que o primeiro CIO assumiu o cargo. O problema é que se trata de um objetivo fundamentalmente errado. “Alinhamento” implica na tentativa de conectar duas coisas muito discrepantes – TI e negócios – mas a realidade é que a TI deve ser uma parte integral do negócio.
Integração com os negócios é um grande desafio para muitos grupos de TI – apenas 4% identificaram TI como completamente integrada com o negócio, de acordo com a pesquisa online Global Technology Strategy, da Forrester Research, realizada em 2011. Embora a grande maioria dos grupos de TI esteja bem alinhada com os negócios, apenas 21% descreveu a TI como altamente alinhada.
Então, o que está errado? E, mais importante, como os CIOs podem resolver isso?
Parte da resposta está na forma como CIOs e líderes de TI desenvolvem estratégias tecnológicas. Notamos que os grupos completamente alinhados não tentam criar estratégias de TI que se alinhe com alguma estratégia de negócio definida. Em vez disso, eles co-criam uma estratégia de negócio com um componente tecnológico.
No passado, a Forrester foi tão culpada quanto outras empresas vigiando “alinhamento”. Mas, as tentativas de alinhamento só pioram as coisas para a TI. Em parte porque são poucas as empresas que têm objetivos e estratégias de negócios claras – apenas 47% das empresas têm um conjunto claro e bem definido de estratégias de negócios, em nossa pesquisa. E também, não faz sentido desenvolver uma estratégia de negócio isolada de considerações tecnológicas, já que quase todas as estratégias dependem, em grande parte, de uma base tecnológica.
Desenvolver uma estratégia tecnológica como uma reflexão tardia isenta os líderes do negócio da responsabilidade pela tecnologia. Como nos contou um CIO de uma grande transportadora: “Temos uma relação senhor-empregado”.
Para tirar os CIOs desse buraco, a Forrester publicou a estrutura BT Strategic Planning (BTSP) com um guia para líderes de TI e negócios que querem co-criar uma estratégia de negócio com um componente tecnológico. Aqui estão os principais pontos dessa estrutura.
1. Defina metas e objetivos
Antes que líderes de TI e negócio possam co-criar qualquer coisa, é preciso que haja um acordo sobre as metas e os objetivos do negócio. Poucas empresas têm metas e objetivos claros e bem definidos. Objetivos inteligentes são específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e com limite de tempo. O objetivo de ser o principal fornecedor de widgets é ótimo como meta de inspiração, mas para ser inteligente precisaria ser mais assim: “Até 2014, seremos o fornecedor número 1 de widgets no mercado mundial, mensurável por fatia de mercado em volume de vendas”. Também precisamos saber que isso é atingível – que a empresa pode alcançar esse objetivo com os recursos que tem em mãos – e que é realista – existe razão pra acreditar que a empresa pode se tornar líder no mercado em pouco menos de um ano, o que significa que, no momento, é a número 2 ou 3 no mercado.
Objetivos no nível de unidades de negócios também são cruciais aqui. Muitas empresas definem um grande objetivo, acima das unidades de negócio, talvez alocando uma porção da renda ou volume de cada unidade, e pedem para que os executivos nesses grupos comecem a criar estratégias para alcançar esse objetivo. É geralmente onde as estratégias são redefinidas. E é exatamente onde os estrategistas de TI precisam entrar na discussão.
2. Diferenciadores de modelos de negócios
Estrategistas de TI e líderes de negócios devem usar mapas de capacidades do negócio para identificar as capacidades estratégias que diferenciam a empresa dos concorrentes. Uma empresa pode ter uma ou duas, ou até três, dessas capacidades estratégicas. Aproveitar a tecnologia para melhorar essas áreas-chave com certeza causará grande impacto nos negócios. Para as capacidades gerais e não estratégicas, o foco deve estar na simplificação de remover complexidade e custo. Para tecnologia, isso significa remover aplicativos customizados e processos onde for possível.
Em uma grande empresa de seguros dos EUA, a TI ciou uma série de mapas de capacidade de negócio como estrutura para identificar, organizar e projetar serviços de negócio em SOA (Service-oriented architecture). O CIO e o diretor de arquitetura de TI perceberam que esses modelos poderiam ser usados para mapear cada unidade de negócio para um modelo comum e depois identificar duplicidade, e mapear as exigências específicas de cada unidade. Eles fizeram um processo de três passos para reorientar o planejamento conjunto negócio-tecnologia acerca do mapa de capacidades: validar o mapa de capacidades com executivos de negócios, usar os resultados do negócio em nível de capacidade para direcionar discussões sobre como melhorar e juntar as ideias de melhoria de tecnologia e negócio no modelo de capacidades.
3. Alimente as discussões sobre estratégia com insights direcionados a dados
Um ingrediente chave no desenvolvimento e execução do processo de planejamento de estratégias é encontrar e utilizar dados apropriados e insights – dados que geralmente vivem fora da área de TI. Pensando amplamente, isso inclui dados sobre comportamento de consumidor, prioridades de executivos de negócios e produtividade de força de trabalho. A TI precisa entregar esses fatos para ajudar os executivos a separar sinais de barulho em importantes direcionadores tecnológicos de tendências de mercado, como mídias sociais, consumerização, computação em nuvem, mobilidade e mais. Dados que ajudam a compreender seus clientes e funcionários, identificar e capitalizar tecnologias emergentes e identificar competência de equipes e fontes que ajudem estratégias de tecnologia e negócio a serem mais proativos ao oferecer mudanças suportadas por tecnologia às capacidades do negócio.
4. Desenvolva múltiplas estratégias de tecnologia e negócio
Para cada objetivo, geralmente, existem muitas possíveis formas de alcançar resultados. O objetivo da BTSP é oferecer opções informativas aos líderes de negócios sobre estratégias alternativas para alcançar os objetivos do negócio. A informação que a TI leva para a mesa inclui uma compreensão de possíveis custos, riscos, complexidade e prazo de execução das estratégias, com base no conhecimento das tecnologias e nas opções disponíveis para utilização da tecnologia. A TI também pode oferecer novas opções de estratégias que podem não ter sido consideradas pelos outros, geralmente porque uma tecnologia emergente tornou possível tal opção. A TI precisa oferecer um guia que ajude os líderes do negócio a tomarem decisões bem informadas entre as estratégias.
5. Desenvolva um guia da tecnologia
Depois de concordar sobre a melhor estratégia, a TI pode começar o trabalho detalhado de criar o guia BT com análise mais detalhada das lacunas da tecnologia. Arquitetos corporativos são membros importantes da equipe de planejamento de estratégia, ajudando a mapear a arquitetura existente para o estado futuro da arquitetura. A análise de lacunas busca identificar as principais mudanças de arquitetura necessárias para implantar a estratégia BT e validar as suposições de custo, risco, tempo de execução e complexidade feitas durante a seleção a estratégia. Se as suposições estiverem incorretas, fica a critério dos líderes do negócio decidir se a estratégia ainda faz sentido ou se uma alternativa seria melhor. E como o mercado está em constante mutação, os líderes do negócio devem ser capazes de revisar constantemente as escolhas de estratégias – isso significa que o guia deve ser uma estrutura em tempo real – flexível e mutável com o negócio.
6. Crie TI para suportar os planos estratégicos BT
O plano operacional de TI é um componente essencial para o processo de planejamento estratégico BT (Business Technology). É onde o CIO determina como a TI vai funcionar como unidade de negócio – suportando e permitindo a estratégia negócio e tecnologia. Como esse é um processo contínuo, os líderes da equipe de TI devem examinar, continuamente, as capacidades necessárias para executar o guia BT. Isso não pode ser feito uma vez por ano e esquecido.
O co-desenvolvimento de uma estratégia de negócio é, possivelmente, a mais importante responsabilidade de um CIO. Frequentemente, CIOs delegam o desenvolvimento de “estratégia alinhada de TI” aos membros júnior da equipe, como uma atividade anual. Em vez disso, CIOs devem liderar o processo de planejamento estratégico e assumir um papel ativo na criação de futuras estratégias de negócio. Como Stuart McGuigan, CIO da CVS Caremark, disse, “Não existem projetos de tecnologia; são todos projetos de negócio com componentes tecnológicos”.
