Você já parou para analisar como algumas pessoas, mesmo produzindo mal, por motivos diversos, ainda assim estão acima da média?
Malcolm Gladwell, autor de livros consagrados como "Blink – A Decisão num Piscar de Olhos" e "Ponto de Virada" é defensor da regra das 10 mil horas de dedicação que constroem uma carreira bem-sucedida, ou 98% de transpiração e o restante de inspiração, sabendo usar a seu favor as desvantagens e fraquezas de seu legado histórico e como aproveitar as oportunidades.
Uma das coisas que chamou a minha atenção em seu livro "Fora de Série" é quando ele fala das desvantagens que são vantagens, e cita como exemplo uma quantidade extraordinária de empreendedores que têm dislexia, explicando que uma desvantagem pode tornar-se uma vantagem em alguns casos, porque você busca compensá-la, por exemplo, desenvolvendo incríveis habilidades de comunicação verbal, aprendendo como delegar ou ser um bom líder.
Na obra ele contou sobre o fundador do Virgin Group, Richard Branson, que alegou que a razão de ser quem é deve-se a sua dislexia. 80% dos empreendedores disléxicos foram capitães de equipes esportivas na faculdade, enquanto apenas 27% dos empreendedores não disléxicos tiveram essa posição. Gladwell justifica que desde o começo da vida, eles foram forçados a negociar. No livro, Gladwell descreve ainda um estudo famoso, dos anos 1920, no qual o pesquisador Lewis Terman avaliou 250 mil crianças do ensino fundamental da Califórnia e descobriu que 1,5 mil delas tinham QI de gênio. Pensando ter encontrado os líderes intelectuais do futuro, ele as acompanhou por toda a vida. Para sua decepção, 40 anos depois, constatou que não havia localizado nenhum líder intelectual.
Mas o interessante revelado pelo autor é que há um princípio nas pesquisas especializadas que diz que, para ser bom em algo que seja complexo cognitivamente, você tem de investir cerca de 10 mil horas praticando. Gladwell explica que, de certa forma, isso é senso comum: você precisa trabalhar duro para ser bom em alguma coisa. Mas o que há de interessante é o número: 10 mil horas equivalem a dez anos de trabalho em algo durante quatro horas por dia. Isso sem imaginar que você tem talento para aquilo. Se você tiver talento, imagine que você não se tornará bom depois deste tempo, você será excelente, e aí conseguirá um grande diferencial no mercado, o que na realidade poucos fazem.
Motivação Intrínseca x Motivação Extrínseca
E isso acontece por diversos motivos: ou porque não têm líderes que consigam descobrir seus talentos, ou porque são indisciplinados para tanto, ou porque a autoestima não ajuda, falta de persistência, ambiente desfavorável, falta de apoio familiar, maximização de pontos fracos, punição exacerbada, desmotivação, entre outros. O papel do líder neste processo é fundamental. Deixar passar um talento, ou "sufocar" um talento pode ser tão tóxico e destrutivo para o espírito quanto o assédio moral, uma vez que o nível de frustração do indivíduo pode ser capaz de levá-lo à depressão.
Gladwell diz ainda que deve-se também ter certo nível de renda familiar. Como essa marca é muito difícil, poucas pessoas a atingem. Um exemplo de alguém que alcança essas 10 mil horas é um médico especialista, mas como ele consegue? Com os terríveis, mas necessários, períodos de residência. Para ele, "é o número de pessoas que desejam acordar às 5 horas da manhã e trabalhar até as 20 horas. Porque, para conseguir as quatro horas do que se chama “prática deliberada”, seria preciso trabalhar 12 horas todo dia. Você ainda tem de cuidar de todas as outras atividades que são necessárias para conseguir aquelas quatro horas de esforço brilhante. Uma vez que se percebe quão limitante esse fator é, acaba-se entendendo que o trabalho realmente criativo é o resultado ordinário de uma quantidade extraordinária de esforços depositados em algo", justifica.
Ou seja, é preciso estar disposto a fazer, refazer, inventar e reinventar. Sempre. Isto é o que Gladwell chama de “insatisfação positiva” com aquilo que se aprende. "Você tem de constantemente voltar e rasgar o que aprendeu e tentar reconstruí-lo de um modo mais interessante”. Ele cita o exemplo de Tiger Woods, que depois de ter atingido a maior pontuação da história do golfe, mudou completamente sua tacada. Ele essencialmente começou tudo de novo e as pessoas ficaram chocadas. "É esse tipo maravilhoso de insatisfação útil que empurra os fora de série para frente". Mas nem todas as pessoas estão dispostas a pagar este preço. Apenas aquelas que têm um nível de motivação intrínseca maior que a de motivação extrínseca, quando a motivação interior é maior do que a motivação que vem de fora.
Pessoas certas nos lugares certos
Em geral as pessoas automotivadas só precisam estar no lugar certo para que as coisas funcionem, e você, como líder, seja eficaz. Para não ser tóxico, basta que você descubra como não as desmotivar, o próprio trabalho agirá como grande motivador. A questão é que na maior parte das vezes as pessoas não estão nos lugares certos.
E então, sabe o que acontece? Ficamos quebrando a cabeça o tempo todo com ações motivacionais de fora para dentro, para tentar descobrir o que fazer para que elas saiam das suas zonas de conforto, usando mecanismos de recompensa e punição. Você tem pessoas criativas em tarefas criativas e pessoas metódicas em tarefas repetitivas? As pessoas certas nos lugares certos. Isso vai fazer toda a diferença.
Tarefas chatas – Recompensa extrínseca – Salário como motivador
Tarefas desafiadoras – Recompensa intrínseca – Motivação 3.0 (Excelência, Autonomia e Propósito)
Poucas vezes nos preocupamos em responder à pergunta: será que cada membro da equipe tem um desafio à altura de suas competências? Desafios importantes geram maior produtividade e aumentam o desempenho. O índice de engajamento de cada pessoa será proporcional à competência que ela tem para desenvolver determinado desafio.
Desafio alto + competência alta = Excelência
Desafio alto + competência baixa = Ansiedade
Desafio baixo + competência baixa = Mediocridade
Desafio Baixo + competência alta = Desestímulo
É simples. E serve para que possamos entender que a origem da toxicidade pode estar justamente aqui, quando não medimos a relação do desafio/competência de cada um.
